Marketing: creando contenidos

La creación de contenidos útiles e interesantes para nuestros posibles clientes es una herramienta cuyos efectos no son a corto plazo, pero que consiguen mayor atención del posible cliente, así como más compromiso con la marca.

¿Pero qué contenidos crear?¿Dónde colgarlos para alcanzar altas cotas de efectividad?

En este post me refiero a la creación de contenidos para internet, que es donde realmente hay más posibilidades para el inbound marketing. El contenido debe ser útil y crear valor para el cliente target,  para ello se debe conocer cuales son las preocupaciones e inquietudes del mismo. El formato del contenido puede ser muy diverso desde  vídeos, artículos de texto, podcast, presentaciones, etc, que se colgarán en youtube, pinterest, facebook, flickr, blog de la empresa, y otros más que dependerán del formato del contenido y de las redes sociales que usa el cliente buscado.

Ejemplos de contenido que aportan valor son los vídeos que podemos ver en youtube, subido por un restaurante, sobre como preparar un determinado plato de cocina. Esta información puede ser muy útil para sus clientes, y además permite ensalzar determinadas virtudes de su cocina, tales como la materia prima empleada, limpieza de las instalaciones, experiencia del cocinero...

El contenido creado debe ser llamativo y tener formato agradable, para ello elementos como la fotografía de calidad y el vídeo son buenos aliados. Si se emplea texto este debe tener un formato cómodo para leer, sobre todo teniendo en cuenta que no es lo mismo leer una pantalla que un libro.

Con el contenido que le interesa al cliente target, con el formato más adecuado en cada caso y publicándolo en los medios más empleado por éste, tenemos que tener claro que el objetivo es dirigirlo a la web de la compañía y conseguir que nos facilite los datos de e-mail para poder contactar con él en las sucesivas newsletters que envíe la compañía.

Líderes destructivos

En no pocas ocasiones directivos de compañías realizan prácticas que son altamente destructivas para los equipos de trabajo existentes en las mismas.

Indicamos a continuación algunas de estas prácticas que hemos detectado:

• Iniciar proyectos y sin causa ni motivo abandonarlos. Esta es una clara causa de desmotivación de los equipos. Antes de iniciar cualquier proyecto el directivo tiene que tener claro los objetivos que persigue, la planificación de las actividades y los medios necesarios para conseguirlos, pudiendo en el transcurso del proyecto modificar los objetivos e incluso desistir del proyecto, pero siempre explicando las causas de ello, ya que de lo contrario se verán defraudadas las expectativas del equipo de trabajo
• Promocionar personal por criterios de amiguismo. De esta manera los trabajadores eficientes y responsables pensarán que su buen hacer no es considerado en la compañía, por lo que su interés por el trabajo bien hecho decaerá y estarán claramente desmotivados
• Falta de congruencia en las prácticas de la empresa. Es un grave error el pretender dar una imagen de responsabilidad social delante de los trabajadores y al mismo tiempo estar ordenando prácticas contrarias a la misma en el diario hacer de la compañía
• No prestar atención a las sugerencias de mejora que indican los integrantes de la organización y seguir fielmente las indicaciones y consejos de personas ajenas a la misma. Muchos líderes menosprecian a sus equipos de trabajo, que son los que mejor conocen a la organización y que sus observaciones siempre deben de ser estudiadas, y dan mucho crédito a indicaciones de personas externas que en muchos casos tiene visiones muy parciales e interesadas
• Falta de comunicación. Siempre se precisa comunicación con los equipos de trabajo, que se les considere, que se conozcan sus necesidades, que se expliquen las directrices de la empresa, los objetivos, las decisiones...
• Carencia de objetivos. Los equipos de trabajo deben tener unos objetivos claros que deben estar alineados con los objetivos de la empresa. No se puede trabajar sin metas, y éstas deben ser claras y específicas de la organización

Si un directivo realiza alguna de estas prácticas estará, como hemos dicho, desmotivando a sus equipos de trabajo, ¿Cómo se sentirán los equipos de trabajo en los que el directivo realice todas estas nocivas prácticas?  ¿Qué espera de la compañía?

Evolución de marketing

En los últimos 60 años el marketing ha cambiado profundamente, ya que entre los años 50 y 60 se basaba en la gestión del producto, entre los 60 y 80 se centraba en la gestión del cliente, y desde los 90 gira en torno a la gestión de marca.

Entre los años 50 y 60 la industria manufacturera suponía el centro de la economía en  los países más desarrollados, por lo que el marketing se desarrollaba exclusivamente en torno a la gestión del producto. El marketing suponía simplemente un apoyo a la producción, y su misión era generar demanda de producto. Así se habla por primera vez de las 4 P´s (product, price, promotion, place).

Los 70 son años de incertidumbre económica, provocada por la crisis de energía, con lo que era más difícil generar demanda. El consumidor desplaza al producto como centro de atención, y aparece la segmentación, el público target y el posicionamiento.

Con el desarrollo de internet a pricipios de los años 90 y la enorme difusión de los PC´s , el marketing se centra en las emociones humanas, experiencias y se busca el valor de marca.

Los problemas en la empresa familiar

Es muy frecuente que el concepto de empresa familiar se entremezcle con el del tamaño de la empresa, cuando no tiene en absoluto nada que ver. La empresa familiar es aquella en que su capital y gestión están controlados por una misma familia, independientemente del tamaño de la misma. En España tenemos un buen número de empresas familiares que son grandes empresas, tales como Nutrexpa, Ferrovial, Comsa, Codorniu, Grupo hotelero Sol-Meliá, Mango...

La estadística nos dice que la vida media de las empresas familiares es la mitad de la de las empresas no familiares, ¿cuáles son los motivos del menor tiempo de vida en general de las empresas familiares?

En mi opinión los mayores problemas que tienen las empresas familiares, y consecuentemente su menor vida media, son la divergencia de intereses entre la empresa y la familia, las tensiones en el ámbito familiar, y el problema de la sucesión. 

Las empresas familiares desean, como cualquier otra empresa, mantener su competitividad, y para ello procuran una renovación permanente de su negocio, y la mejora continua, que consiguen profesionalizando la gestión. La defensa de los intereses  familiares en estas empresas en muchos casos  no impulsa la profesionalización de la gestión, provocando la pérdida de competitividad de la compañía. Un ejemplo claro de ello lo tenemos cuando un hijo o hija del fundador, que carece de la formación, o de la experiencia, o de la motivación necesaria, o lo que es peor que carece de todas ellas, pretende ocupar un puesto de responsabilidad en la compañía. Otro ejemplo lo tenemos cuando la tesorería de la empresa se emplea en el presupuesto familiar.

Al estar la empresa controlada por la familia, cualquier tensión que se produzca en ésta afectará al ámbito empresarial. Estas tensiones se pueden producir por la creencia errónea de que todos los hijos deben tener el mismo trato en cuanto a retribución, responsabilidad, etc, sin tener en cuenta la aportación que hacen cada uno de ellos a la compañía.

El mayor problema es el relevo generacional, sobre todo si el propietario es único, además es el gerente, y ha sido el fundador, ya que no aceptará con facilidad a nadie que le suceda, ya que está convencido que es indispensable en la compañía, y que el que le suceda arruinará el negocio ya que no lo conoce lo suficiente, y no tiene su visión.

  

W.L.Gore & Associates, uno de los "mejores lugares para trabajar"

El ingeniero químico Wilbert L. Gore fundó la compañía W.L.Gore & Associates en 1958, dejando DuPont para crear su propia empresa. Esta compañía es conocida entre otros por el tejido gore-tex, empleado para confeccionar prendas y calzado impermeable que a la vez permite la transpiración natural, teniendo gran difusión en montañismo, alpismo, ski, etc. W.L. Gore & Associates está habitualmente en las listas de mejores lugares para trabajar, y en esta entrevista con Terri Kelly, su CEO desde 2005, podemos ver los motivos de ello.

Kelly nos dice que su compañía no funciona con una jerarquía formal, sino que se puede considerar una red, en la que los empleados son asociados, propietarios de la compañía y entre los que  existe comunicación para resolver los problemas y satisfacer las necesidades de la misma. En su organización permiten que cada asociado elija en que quiere trabajar y en donde puede contribuir mejor a la organización, y a la vez el asociado debe comprometerse con los objetivos a alcanzar. La organización se basa en dar libertad y exigir compromiso.

En W.L.Gore & Associates no creen en los liderazgos por antigüedad o por amiguismo, sino que los líderes lo son porque tienen seguidores, surgen de la propia organización sin que sean designados desde los niveles superiores. 

La toma de decisiones puede parecer poco ágil, ya que los líderes deben explicarlas a los asociados, pero sin embargo de esta manera se consigue que las decisiones estén más maduras y además que sean asumidas por toda la organización. 

La compañía ha mantenido sus fábricas agrupadas, evitando la producción en países de mano de obra más barata, ya que entienden que para innovar se precisa investigación, fabricación y ventas, y  que además todo ello se encuentre en el mismo lugar. También procuran que sus negocios no sean demasiado grandes, ya que se perdería el sentido de propiedad, la implicación en la toma de decisiones y la sensación de que pueden conseguir el éxito. Para ello cuando un negocio aumenta mucho su magnitud lo dividen, consiguiendo además nuevos líderes.

La visión del fundador de la organización fue considerar que tenían que fabricar productos innovadores para alcanzar el éxito, y para ello debía comprometer a los asociados, valorar la aportación que ellos realizan al negocio, y conseguir que sintieran que el éxito de la compañía depende de ellos.

Seis sombreros para pensar e innovación

La teoría de los seis sombreros para pensar desarrollada por Edward de Bono, Eric Bienstock, Michael Hewitt-Glesson en 1983, puede ser utilizada como una herramienta muy útil para fomentar la innovación empresarial.
En la teoría citada, el grupo que pretende disponer de una herramienta de pensamiento más efectivo y analítico, empleando para ello una serie de sombreros de diferentes colores, correspondiendo a cada  color una perspectiva distinta desde las que se pretende analizar el problema de que se trate y valorar las diferentes alternativas para su solución.
Así pues con el sombrero blanco se identifican los hechos. Con el sombrero rojo se identifican las emociones. El pensamiento crítico con el que se ponen encima de la mesa los problemas existentes, así como los desacuerdos en el grupo, se realizan con el sombrero negro. El sombrero amarillo, opuesto al negro, sirve para identificar los aspectos positivos y los posibles beneficios. El sombrero verde es el de la creatividad, con el que se buscan las posibles alternativas y nuevas posibilidades. Con el sombrero azul se discute todo el proceso de pensamiento desarrollado.
La School of Thinking incorporó un séptimo sombrero (rosa y verde con topos azules) con el que se analiza las experiencias similares.

Las organizaciones que quieren ser innovadoras deben tener su forma de toma de decisiones no muy estructurada, donde la autonomía y la asunción de responsabilidades sean más consideradas que la jerarquía, la burocracia y el exceso de formalismo. 

En una primera reflexión podría parecer que una herramienta como los seis sombreros resta frescura al proceso de toma de decisiones, pero realmente no es así, esta herramienta es muy adecuada para grupos de trabajo, y es de gran ayuda para tener en cuenta de forma sistemática el conocimiento de los hechos, los aspectos positivos y negativos a tener en cuenta, las alternativas existentes, así como un análisis crítico de todo el proceso de pensamiento.

El éxito de IKEA en España y el poco éxito de otros fabricantes de muebles

El crecimiento de IKEA en España ha sido espectacular, en muy pocos años dispone de 18 tiendas con las que facturó en el ejercicio que finalizó el 31 de agosto del 2010, 1254 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 8% con respecto al año anterior, alcanzando este crecimiento en lo que esperemos sea el punto más álgido de esta crisis.
Este gran éxito se debe a una conjunción de varios factores que vamos a considerar seguidamente:

• Diseño. IKEA realiza sus propios diseños, de acuerdo con las tendencias más actuales, teniendo en cuenta el precio final del producto, la utilidad del producto diseñado y además una de sus máximas, que es que el producto pueda tener un embalaje plano
• Calidad y buen precio. IKEA se preocupa de la calidad de los productos que comercializa, y realiza un ingente esfuerzo por exigirla a la gran cantidad de proveedores que le suministran, ya que fabrican el 85% de los productos que comercializa. Se preocupa de que los productos tengan embalaje plano para conseguir economías de transporte y de reducción de espacios de almacén
• Logística. En mi opinión IKEA es un ejemplo de organización logística, en este vídeo podemos apreciarlo

• Imagen de marca que sus clientes aprecian. IKEA se preocupa por la sostenibilidad y exige un código de conducta respetuoso con el medio ambiente a todas aquellas empresas que se relacionan con IKEA, tanto sean proveedores de materias primas, productos terminados, transportistas, etc. También realiza determinadas acciones de ayuda en zonas del tercer mundo
• Control absoluto del punto de venta. IKEA vende una experiencia de compra. Dispone de unos centros comerciales con cómodo acceso, amplio aparcamiento, económicos y agradables restaurantes,  guardería infantil, etc, en los que el cliente ve los productos a lo largo del recorrido que hace por la tienda, y sabe que al final siempre se los podrá llevar sin demoras

¿Por qué otras fabricantes no han tenido el éxito de IKEA?

Pues también por muy diversos motivos, tales como no tener una imagen de marca reconocida por el cliente, no tener control de la distribución ni del punto de venta, logística incorrecta, diseños caducos, no tener claro el cliente target ni lo que valora el cliente, etc.

Para solucionar los problemas existentes no se trata de copiar el modelo de éxito de IKEA, pero sí se debe reflexionar sobre el origen de su éxito.

Innovación, innovación, innovación

Parece la palabra de moda hoy en día en los ambientes empresariales, y nuestra clase política la emplea como la receta mágica para salir de esta tan prolongada crisis. Pero ¿qué supone la innovación en una empresa? ¿qué aporta? ¿cómo se puede potenciar?

La innovación en una organización puede ser tecnológica, de productos y servicios, estratégica y en la cultura empresarial. Tenemos que tener en cuenta que la innovación no solo puede ser tecnológica, es más tiene más que ver con la actitud de adaptarse al cambio y para ello emplear la imaginación, que con pensar solamente en tecnología.
La innovación puede ser el origen de la ventaja competitiva de una compañía, y se puede potenciar aprovechando todo el potencial de la compañía, así como creando zonas en las que se fomente.